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　　十幾年前負債累累的首都客運，在董事長李博文的帶領下居然起死回生，去年營業額高達十三億台幣。

　　一九九八年捷運淡水線與公車業者爆發衝突，為了利益，彼此僵持不下，雙方於是開始了一場看似永無止境的拉鋸戰，當時台北市市長馬英九特地「三顧茅廬」，聘請李博文出馬協助整合這兩大區塊，李博文盛情難卻下做了四年捷運公司董事長，不但整合了公車與捷運系統，還將捷運的服務品質提升，一改公務員墨守成規的服務態度。

　　從負債八千萬到賺錢

　　二十年前的首都客運，曾經負債超過八千多萬元，是一家連員工薪資都發不出來的公司。李博文在首都經營最慘澹的時候，接下這個燙手山芋。

　　三十五歲就當上首都客運董事長，回憶起當時的窘境，他說：「首都客運最大的問題就是沒有資產，所以在我上任之前大部分的負債都是去黑市借來的，循環利息高得嚇人。接手之後就慢慢改革，先把營收提高，增加公司credit（信用），再把黑市的負債轉到銀行，一步一腳印這樣上來的。」

　　談到十幾年來公司的改革，李博文認為最主要是在人事管理還有財務控制上面，他說：「在首都，我用人唯才，完全擺脫家族企業的經營概念，公司裡沒有我的親戚，讓每一個員工都有升遷的機會。」

　　目前李博文的得力助手，總經理李建文就是在首都工作二十年，由基層做起的同仁。其次，李博文力求公司的年輕化，首都客運目前員工的平均年齡祇有三十歲左右，行政管理也全面電腦化，對於老的員工，首都則是另有優退機制，絕不虧待員工。

　　成本控制比營收重要

　　客運是勞力密集的行業，但是為了營收的增加，唯有人力精簡才能降低成本，李博文說，「經營公車最重要的就是路線跟成本。路線一定，營收就是這麼多，所以成本控制比營收還重要，多省一分錢就多賺一筆。」

　　減少成本的秘訣除了精簡人事，公車的品質也很重要，「如果一台公車維修的錢高於成本，就會被淘汰掉。」

　　首都在人事改革以及成本控制的管理之下，於一九九七年轉虧為盈，李博文足足花了十年才使首都的經營步上正軌，李博文接總經理的時候首都祇有兩百輛車子，目前已經成長到五百輛了。

　　服務乘客也服務司機

　　首都起死回生，但讓李博文最出名的成就，在他帶領之下捷運的成績。當時捷運剛上路問題重重，李博文要求捷運的同仁以「服務」的心態替民眾解決問題。

　　李博文指出，「在捷運公司的時候強調的是一個企業文化，以服務為主的企業文化。」他認為，一般公務人員的心態是「祇要我按照公式來做，其餘的就不是我的責任。但其他的責任是誰的責任？」他說，這不是服務的觀念，「我認為祇要不是乘客的責任，就都是我們的責任。」

　　李博文將首都的企業文化完全落實在經營捷運公司上，當年首都客運在李博文的經營下，司機不但對客人要有禮貌，服裝儀容的整齊，也讓民眾對首都印象深刻，一改民眾對過去公車司機嚼檳榔、穿拖鞋、罵髒話的印象。

　　祇是，理念雖有，企業文化還不一定能建立，李博文解釋：「team work（團隊合作）很重要，上面的人堅持，下面的人執行，服務的理念如果能從前端到最尾端一以貫通，就會變成一個集體文化，企業文化就是這樣產生的，如此就不用每天再去盯、去強調。」

　　與其他企業不同的是，首都服務的不祇是乘客而已，服務內部的司機也是一樣重要。

　　李博文表示，公司是否用心照顧員工，是提高司機服務效率的關鍵。目前首都的優退制度，是以員工的福利為出發點，他說：「首都的『二次退休制度』，讓員工到五十五歲的時候就可以選擇退休，從五十五歲到六十歲之間我們還是聘用他，一年還是給他們兩個基數，讓員工安心。」如此一來，公司將會多支付二十五萬元的成本，但這就是首都公司穩定的力量，這是一個公司的向心力。

　　最近李博文還把自己在蘆洲一千坪的土地，捐出來給員工當菜園，讓員工在假日的時候可以多一個娛樂。「因為當司機的工作很單調，每天開同樣的道路，有時候還會遇到塞車，公司提供一些娛樂給他們是應該的。」李博文以「人」為出發點的管理方式，果然成功地營造了首都獨特的企業文化。

　　危機處理得好是轉機

　　歷年來首都客運獲獎無數，從一九九七年至今，連續十一次獲得北市聯營公車營運服務指標第一名，又在一九九八年成為全國第一家通過ISO9001國際服務品質驗證的客運，首都的營運似乎都在李博文的掌握之中。

　　不過，一九九九年，首都其實曾經遭遇營運上的危機。當年，二二六公車司機發生無故衝撞事件，車上三十四個乘客全部受傷，被衝撞的機車騎士當場死亡，嚴重打擊了首都士氣。

　　那時開車的二二六司機後來被判無罪，因為他精神出問題，但天意弄人，車禍中唯一死亡的摩托車騎士，竟然是李博文的表妹。「人生怎麼會這麼巧」，李博文禁不住嘆息。

　　當時，對於受傷的三十幾個人，首都各以一個員工照顧一個家屬的方式，不計成本，從住院到拿藥全部負責，讓家屬後來都很滿意首都的危機處理。

　　有了這一次的經驗，首都特別注意安全，像是之後加裝的「倒車蜂鳴器」、「小耳朵警示牌」、「轉彎限速」就是因為這個事件而研發出來的東西。在這之後，目前首都肇事的比例是同業最低的。李博文說，「其實處理後續跟預防是一樣重要的，危機如果處理不好一樣是危機，處理好了就是轉機。」

　　李博文在二○○二年辭去捷運董事長一職，讓他最驕傲的台北悠遊卡當時已經發行了五百多萬張，捷運的載客量從每天二十萬人次增加到一百萬人次，路線也通了四條。但是他對捷運的貢獻不止於此，從以客為尊的態度到捷運廁所的安全、衛生，每一個小細節都不放過，這就是李博文的行事風格。

　　不過，自從李博文卸任後，捷運問題似乎與日劇增，李博文說：「捷運剛通車的時候，狀況連連，但多是機械問題，而現在的問題是管理的問題。」

　　捷運管理愈走愈回去

　　當時除了通車不能有意外之外，其次就是服務的觀念要落實，李博文對於每一個新進人員都親自傳授這個觀念。但他搖著頭說：「現在這個觀念已經改變，像是之前的掀頭皮事件，就是管理的問題，而且後續不是這樣處理的，如果是從前，應該是會處理得很好。」

　　捷運在李博文時代，有一次因為要配合公車調整票價，儲值卡驗票機提早一天做測試，結果不小心多扣民眾的錢，後來有乘客反映。當時捷運不祇賠錢而已，還立刻寄一張三百塊的儲值卡到民眾家，如此周到的服務，如今的捷運公司表現恐怕差了一截。

　　離開捷運公司後的李博文，目前祇想專心經營首都客運，把之前接收下來的公車新路線先做好。未來他一手帶大的捷運公司，可能會把公車的版圖搶走，對李博文來說，未來可能是另一場需放手一搏的挑戰。

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